10 Kvalitative metoder til at hjælpe voksende iværksættere med at kigge bedre

10 Kvalitative metoder til at hjælpe voksende iværksættere med at kigge bedre
Du læser Indien, en international franchise fra Media. I de sidste 5 år, der arbejdede tæt som forretningsmoror og ledelseskollektor, stod det for det meste med 5 til 20 årige virksomheder, der lå i en lav vækst Rut, en udfordring, jeg har set hos de fleste af dem, er en svag anden linje, der sjældent udfordrer ejerens antagelser eller beslutninger eller lederens stil - rigtigt eller forkert.

Du læser Indien, en international franchise fra Media.

I de sidste 5 år, der arbejdede tæt som forretningsmoror og ledelseskollektor, stod det for det meste med 5 til 20 årige virksomheder, der lå i en lav vækst Rut, en udfordring, jeg har set hos de fleste af dem, er en svag anden linje, der sjældent udfordrer ejerens antagelser eller beslutninger eller lederens stil - rigtigt eller forkert.

Det fælles problem, der står over for en række af denne kategori s på tværs af sektorer er, at en virksomhedsejer sjældent er en god IT, Teknologi, Salg, Marketing, HR, Finans, Juridisk, Produktion eller En Teamleder, der er rullet i en. Alligevel kalder de skud på alle disse områder, undtagen i tilfælde, hvor der er flere medstiftere, der kommer med deres respektive kompetencer eller investorer, der kommer med deres egne exitprioriteter. Men det kan føre til mere divergens og forsinkelse i beslutningsprocessen, som har negative virkninger for virksomhederne i en hurtig bevægende sektor.

På den anden side har jeg haft mange kunder, hvor lederne var ydmyge nok til at indse deres egne begrænsninger og se på måder at indføre en mere professionel tilgang til kørselsændringer uden at lade deres ego komme i vejen.

Jeg har forsøgt at fange læringen fra disse forskellige casestudier i en handlingsform for alle, der står over for disse udfordringer. Hvis jeg skulle opsummere hvad s eller ledere gjorde anderledes end et oplevelsesmæssigt synspunkt, ville de stort set være omkring disse 10 trin:

1. Acceptér, at ejeren eller administrerende direktøren kan være en væsentlig del af problemet, med deres forskellige ledelsesstil - direktiv eller kontrollerende eller ubesluttsom stil. Problemet er hvem der fortæller dem dette - ikke holdet sikkert. Jeg har for en gang aldrig tøvet med at fortælle ledere på forhånd, at de er problemet, og ændringen skal starte med dem og deres ledelsesstil.

2. Ring til eksterne eksperter (i nogle af de øverste 3-4 problemområder) - være det for at forbedre produktiviteten på butikslokalet eller salgsteamet eller for områder som Marketing, HR og IT for at hjælpe med at bringe en struktureret tilgang, dokumentation af processer eller politikker og fastlæggelse af klare foranstaltninger. Det bør bestemt ikke ses som et tegn på svaghed hos lederen, men åbenheden til at acceptere kortsigtet professionel hjælp fra hænderne på eksperter til at etablere et stærkere fundament.

3. Definer målene med klare målsætninger, som en del af en dokumenteret og gennemtænkt Marketing og Financial Business-plan. Kraften i en god og dynamisk forretningsplan giver korte, mellem- og langsigtede mål med klar indfangning af muligheder, trusler, konkurrence, produkt og prisfastsættelse, og branding bør aldrig undervurderes. Når man bakker op med klare forudsætninger, strategier, handlinger og investeringer, der er nødvendige og ansvarlighed for ledelsesteamet med klare tidsplaner, hjælper det helt sikkert med at øge sandsynligheden for, at målene rent faktisk nås.

Når jeg ser et Excel-ark som en forretningsplan , i 9 ud af 10 tilfælde, til at begynde med og nogle tilfældige vækstplaner, får det mig til at ryste. Det er ikke underligt, at målgrupperne selv fortsætter med at skifte i løbet af året, og planerne bliver savnet.

Her er et klassisk eksempel af en af ​​mine kunder, der ønskede at dyrke sin Rs 5 crore forretning 10x om 5 år, men havde ikke tænkt gennem møtrikker og bolte af, hvordan det ville ske. Så med dette mandat var hele drøftelsen med ledelsesteamet i det første år at sætte nogle aggressive milepæle i andet og tredje år, arbejde baglæns og radikalt ændre go-to-market-tilgangen og holdets tankegang med en meget tydelig gennemtænkt forretningsplan og en struktureret gennemgangsproces til måling af fremskridt. Og fire år senere voksede klientens forretning 7x fra hvor de startede!

Det er kraften i stor tænkning kombineret med øjet for planlægning, detaljer og fokus på udførelse. Stor tænkning i isolation forbliver bare det - drømme i sindet.

4. Flyt fra den kortsigtede krisestyrings tankegang til en langsigtet ramme, med klare milepæle og fremskridt. Efter alt hvad er det sjovt i brandbekæmpelse hele tiden, hvis lederens anden færdighed skaber disse brande i første omgang og holder hele holdet på kanten med konstante kriser og kritik.

5. Gå tilbage fra mikroforvaltning af alle beslutninger. De fleste s og ledere vil bare ikke LET GO - fra at underskrive beslutninger om at bruge selv små beløb, til at holde på udskydende beslutninger om at ansætte folk og ikke at stole på deres holdmedlemmer nok. Så holdene vænner sig til at komme til dem for enhver lille beslutning, som klager op lederens tid og båndbredde. Derfor fører dette til en "mangel på tid" situation for langsigtet strategisk tænkning eller for kritiske områder som netværks- eller kundeforvaltning.

6. Indsend dokumenterede processer, teknologiske værktøjer, virksomhedsanmeldelser og styringspaneler, , som hjælper virksomhedsejere til at træde tilbage fra den daglige drift, men forblive forbundne, uanset hvor de er nødvendige. Dette skal være det næste skridt til langsomt at afholde sig fra de daglige operationelle problemer.

7. At opbygge en stærkere anden linje, der giver dem ansvar og gør dem ansvarlige som profitcenter eller funktionelle hoveder med klare mål og resultater, vil være det næste skridt. Med udslip af en vis magt og opmuntrende det næste niveau til at gå videre og tage ejerskab, går en helt ny energi ind og en mere åben kultur bliver etableret i organisationen.

8. Invester i coaching og udvikle holdmedlemmerne for at blive mere ial, mere strategiske og mere effektive holdledere, der føler sig som en del af kerne- eller ledelsesteamet. Det er fantastisk at have set førstehånds med mange af mine klienter, hvor pludselig disse 'Ja' mænd, som ventede på instruktioner eller holdt deres tanker til sig selv, nu begynder at bidrage med ideer, blive mere deltagende, selvsikker og klar til at flytte til større roller og udfordringer i processen, når nogle få af de vigtigste ledere gik gennem individuel coaching for at imødegå deres personlige udviklingsområder.

9. Udsæt kerneholdet til en mere udadtil mulighederbaseret tilgang i forhold til en sædvanlig indadgående begrænsningsbaseret tilgang. Det er virkelig overraskende, hvordan dette åbner øjnene for en verden af ​​muligheder. I øjeblikket arbejder jeg med en klient, der har en sub Rs 50 croreomsætning med mindre end Rs 10 crore kommer fra en produktkategori. Da vi begyndte med konkurrencens benchmarking og kigget på nøgleaktørerne og deres størrelse og skala, viste det sig, at markedet i dette segment var op over Rs 6,000 crore. Og her talte de om 30 procent vækst på deres tal, som om det var den største udfordring! Nu går de til 2x i år for startere! Og kan gå i mange flere 2 gange eller mere fremad.

10. Og endelig skal mange af disse ejere give tilstrækkelig opmærksomhed til HR's gode praksis og politikker. Dette hjælper med at bevare, uddanne, udvikle, engagere, anerkende og belønne for at opbygge en præstations- og fortjenestebaseret kultur. er mest energisk for klientens hold og for mig er at se overgangen fra den oprindelige modstand mod at skifte til accepten, fra en åbenhedskultur til de tilsyneladende uskyldige spørgsmål - så hvad forhindrer dig i at ændre. Og så flytter til næste niveau af hvorfor, hvad, hvor, hvordan og hvornår spørgsmål?

s, der får mindst fem af disse områder ret og bevidst at arbejde på nogle af de andre er dem, der normalt er bedre stillet i termer af et stærkere fundament og mere konsekvent og vedvarende ydeevne.